“Estou me sentindo um rato de laboratório”. Esta frase foi dita por um gestor de uma grande companhia durante uma entrevista para referir-se às imposições que o ambiente e a gestão da empresa impunham à sua realização pessoal e profissional. Estava falando de recompensas, processos e carga de trabalho. Referia-se à presença de compensações imediatas, principalmente financeiras, para sua realização, e a uma regulamentação impositiva que castrava sua expressão criativa para realizar o trabalho de forma diferente. Falava ainda das jornadas excessivas e da dedicação pessoal quase que exclusiva a ele. O paralelo com os ratos de laboratório parecia-lhe inevitável. Os tais ratos só recebem alguma recompensa (comida ou água) depois de cumprirem alguma manobra esperada pelo pesquisador, e não podem interferir nem discutir a forma mais adequada de realizá-la. Sem possibilidades de escolha, nem de indicar o que lhe é mais motivacional no momento para “trabalhar”, o rato “aceita” a recompensa. Além do mais, dizia o executivo, o rato não sai do laboratório, trabalho é o seu lema.Retirando-se os exageros da analogia, e considerando que conhecemos um pouco mais sobre o significado do trabalho para o ser humano, esta frase precisa ser analisada e compreendida mais profundamente, pois chama a atenção nestes tempos de organizações contemporâneas.
Existem três aspectos significativos neste caso. O primeiro, e mais relevante, nos leva ao encontro da questão dos impactos da remuneração variável, no comportamento cotidiano e no vínculo das pessoas com a empresa e o trabalho. Filha de uma racionalidade financeira, este tipo de remuneração se modernizou no contexto organizacional atual, pois sempre foi conhecida desde os tempos de Frederic Taylor, e se tornou decisiva para a obtenção dos resultados organizacionais. Esta sua propriedade ninguém pode negar: resultados são visivelmente alcançados e proporcionais à recompensa financeira associada a eles.
Por outro lado, sabemos que a compensação financeira imediata provoca saltos significativos na performance das pessoas, mas não consegue sustentá-la em alta por tempos muito longos. Diferentemente das formas conhecidas como recompensas sociais e de interesse pessoal de reconhecimento, com o passar do tempo o desempenho tende a cair “na espera” de outro estímulo financeiro. Dito de outra forma, este tipo de recompensa condiciona a performance à sua presença, portanto, na sua ausência, a performance cai de freqüência e tende a desaparecer. Com ratos funciona perfeitamente (usando-se água e comida, obviamente); já com as pessoas existem conseqüências que são inevitáveis.
Por exemplo, em relação ao contrato psicológico (vínculo) do indivíduo com a empresa. Pode-se dizer que certamente este tipo de recompensa faz o vínculo se volatilizar. Isto porque pessoas altamente orientadas no sentido das recompensas financeiras transferem esta lógica para o seu vínculo com a empresa e condicionam a elas sua permanência, ou não, na empresa. Quer dizer, será necessário ganhar sempre para que a performance se sustente. Quando o ganho não vem, a relação de permanência é questionada. Mais ainda, sabemos que pessoas que se vinculam exclusivamente a recompensas externas desenvolvem insuficientemente outros comportamentos desejados na administração contemporânea, tais como comprometimento com resultados, interesse em inovar e trabalho com qualidade, que estão associados a outras qualidades de vínculo.
Talvez a analogia daquele gestor esteja sinalizando um desconforto que pede uma mudança nas regras do jogo. A recompensa financeira não necessita ser retirada como conseqüência da realização dos trabalhos, porém outros incentivos devem voltar, ou pelo menos serem reintegrados ao contexto da performance humana. O reconhecimento individual e coletivo, as celebrações, a provação das competências entre outros continuam sendo as mais humanas das recompensas.
Produzem vínculos mais saudáveis, reanimam o significado do trabalho, enriquecem e potencializam resultados mais do que qualquer montante de dinheiro possa fazê-lo. Pessoas são assim, ratos são diferentes, o gestor pensa que se iguala a eles na sua angústia, mas ratos não sofrem, pessoas sim.
O segundo aspecto desta simples e significativa frase diz respeito à disponibilidade das pessoas para o trabalho. O rato, segundo a analogia, está 100% disponível para o trabalho no laboratório e o gestor compara-se a ele. Não se trata de um tema inédito e muito menos exclusivo deste gestor. Consultores que entram e saem de empresas todos os dias ouvindo pessoas estão acostumados a esta reclamação, infelizmente. Aqui a questão torna-se crítica e um dilema, como tantas outras no ambiente de trabalho dos dias de hoje. De fato, poucos são os que estão trabalhando menos de 11 horas por dia. Por outro lado, quem pode impedir e dizer um não a isto em nome da saúde e da vida fora do trabalho? A resposta é óbvia, e aqui aparecem aspectos interessantes de serem discutidos. O primeiro deles é o protagonismo dos atores e agentes organizacionais: ou assumem as condições dadas ou transformam estas condições ou saem destas condições. Parece não existir outra saída e a decisão está sempre na mesma mão para ser tomada. Ainda existe, porém, uma posição assumida por alguns que é a de ficar na empresa e sofrer, dificultando a própria vida e reclamando de tudo e todos, menos de si. Esta é sem dúvida a possibilidade mais insalubre, porém é, cada vez mais, muito conhecida no cotidiano das empresas. Todos nós conhecemos alguém assim em algum lugar.
Para voltar à nossa analogia, estas não são possibilidades à disposição do ratinho do laboratório, a menos que alguém esqueça uma portinhola aberta e ele instintivamente abandone o seu sofrimento visto pelo olhar humano. De qualquer forma, a saída será uma decisão sempre na mão das pessoas (e dos ratos), ninguém pode, em sã consciência, esperar que o outro tome uma decisão desta por alguém.
Parece que nos tempos modernos as decisões de vínculo, carreira e motivação são muito mais existenciais do que profissionais para empresas e pessoas, e neste caso os ratos e as analogias não podem nos ajudar muito.
Contribuição : Luis Felipe Cortoni
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