O conceito LEAN

Os serviços LEAN e os esforços em direcção ao progresso estão a mudar a forma como pensam as grandes organizações. Alguns dos mais importantes praticantes do pensamento LEAN discutem como transformá-lo numa verdadeira estratégia a longo prazo.

Desde o seu desenvolvimento pela Toyota, em meados do século passado, que os princípios LEAN têm conduzido ao aperfeiçoamento nos processos de produção e, mais recentemente, nos serviços. Algumas histórias modernas de sucesso com grande visibilidade, incluindo o exemplo da Tesco, provaram que há muito mais em jogo do que o caminho para a eficiência. Uma maior eficiência leva a uma maior produtividade, mas também a uma maior clareza relativamente aos propósitos de negócio. Quando aplicada correctamente, a pensamento LEAN acaba com hierarquias tradicionais e coloca as organizações fornecedoras a cargo do cliente. O resultado é uma transformação cultural que além de ser melhor para o cliente é mais rentável para os fornecedores e mais enriquecedora para a força de trabalho. No entanto, esse tipo de mudança não pode ser alcançada de um dia para o outro. Embora muitas organizações tenham conquistado algum sucesso inicial  através do LEAN, a maioria ainda tem dificuldades em criar programas que consigam manter as vantagens iniciais.

ESTÁ NA HORA DE UMA NOVA RAZÃO DE SER?

Desde que o termo "LEAN" foi utilizado com esse sentido num livro chamado "The Machine that Changed the World" (A máquina que mudou o mundo), de 1990, nunca foi tão discutido como agora. Através de uma pesquisa recente no website Google encontramos mais de dois milhões de páginas para "Produção LEAN", 405.000 páginas para "pensamento LEAN" e 602.000 páginas para "Gestão LEAN".

A razão? Em 2008 LEAN já é amplamente aceite como um programa e uma metodologia de progresso não apenas para a indústria de automóveis onde o processo foi iniciado pela Toyota, mas também para as operações de produção mais abrangentes e outros sectores tão diversos quanto o retalho, bancos, TI, saúde e governo. Tendo em conta a abrangência actual do LEAN, é fácil esquecer que foi originalmente aplaudida por causa da Toyota, empresa que demonstrou um grande desempenho, embora parecesse usar menos de tudo quando comparada aos outros produtores em massa tradicionais. Por causa disso, a concepção LEAN para a maioria dos negócios é uma ferramenta para a redução de despesas, com ênfase nas operações.

No entanto, muitas pessoas não notaram que o livro enfatiza um diferencial de desempenho em três áreas chave: o desenvolvimento de produtos, a cadeia de fornecimento e as relações com o cliente. É essa a razão pela qual os negócios muitas vezes não conseguem manter os programas LEAN? David Brunt da Lean Enterprise Academy acredita que pode ser: "Na verdade, a maioria das empresas focou-se demasiadamente nas áreas operacionais". Aqueles que adoptam o pensamento LEAN de forma completa transformam as suas organizações em todas as áreas. A Toyota está à frente dos seus concorrentes não apenas devido à sua excelência operacional, mas também porque pensa nos seus clientes de uma forma fundamentalmente diferente. A razão de ser da Toyota é ser tão forte que a empresa já não precisa de se perguntar se está a sustentar o sistema que inventou. Por outras palavras, já não pensa mais de outra forma.

ESTABELECER OS SEUS PONTOS DE VISTA

É muito comum durante um novo processo de implementação do pensamento LEAN obter inicialmente um determinado sucesso. A autoridade tributária do Reino Unido, a HM Revenue & Customs (HMRC), usou o pensamento LEAN para melhorar a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes (a organização está actualmente a presenciar os seus melhores resultados no processamento dos formulários de Auto-Declaração de Imposto) e para atingir melhorias significativas na sua produtividade. A Zurich Global Corporate UK, fornecedora internacional de seguros, declara que o seu negócio é actualmente 40% mais rápido no seu processo de atendimento ao cliente desde que começou o seu programa LEAN 2006. No entanto, tanto a HMRC quanto a Zurich reconhecem que ainda têm um longo caminho a percorrer. Dados os índices de fracasso a longo prazo, é fácil de entender a hesitação de ambas as organizações. Bernadette Kenny, Directora Geral do Departamento de Imposto Pessoal da HMRC, ficou pasmada ao saber que quando os programas chegam à etapa final, 70 a 80% das implementações do pensamento LEAN fracassam.

Por que é que os passos da Toyota não são seguidos com um maior índice de sucesso e de forma mais duradoura? Será que o sucesso a longo prazo da Toyota é meramente o produto de circunstâncias singulares e do seu próprio desenvolvimento orgânico? De acordo com o que escreveu Simon Caulkin no jornal britânico The Observer no ano passado, alguns especialistas concluíram que a razão é que o Sistema de Produção da Toyota "é um complexo processo de autoorganização, o produto irreproduzível da interacção de alguns princípios LEAN que derivaram das circunstâncias particulares das suas origens ". Nos anos de reconstrução que se seguiram à Segunda Guerra Mundial, essas circunstâncias ditaram que os recursos da Toyota eram insuficientes para investir na tradicional linha de produção em massa que os gerentes da época acreditavam ser essencial à salvação do negócio. Taiichi Ohno, o então Gerente de Montagem da empresa, respondeu com um método através do qual era possível conquistar muito mais com os recursos disponíveis: produzindo apenas o essencialmente necessário, eliminando tudo aquilo que não agregava valor e suprimindo aquilo que não dava certo. O novo método redefiniu efectivamente a produção. Seria um exagero dizer que falta às organizações de hoje o mesmo tipo de ímpeto experimentado pela Toyota do pós-guerra para criar uma mudança que persista? Talvez sim. É muito simplista dizer que as empresas precisam de ter as mãos atadas como aconteceu no Japão no final da década de 40. No entanto, o que a maioria dos comentadores e praticantes actuais agora acredita é que é necessário um obstáculo igualmente poderoso e permanente em termos de pensamento - que certamente vá além da vontade básica de cortar despesas - para que a Mentalidade Simples resulte em transformações similares nos seus próprios sectores. David Brunt acredita que as organizações precisam de fazer algumas perguntas fundamentais para atingir esse tipo de obstáculo e fazê-lo o mais rápido possível.

"Para falar sobre sustentabilidade provavelmente temos que começar pela pergunta: o que estamos a tentar sustentar?", diz Brunt. "Estamos a falar de ferramentas e técnicas? Um modelo de escritório que vá contra todas as formas tradicionais pelas quais o negócio opera? Estamos a tentar sustentar uma forma de pensar que resultou em processos e resultados excelentes? Qual é o nível a que isto se aplica?".

FORMA DE PENSAR

A Lean Enterprise Academy, fundada por Daniel Jones (co-autor dos livros "The Machine that Changed the

World", "Lean Thinking" e "Lean Solutions"), onde Brunt actua como membro do corpo directivo, propõe

que a "forma de pensar" é o mais importante, não apenas as ferramentas e as técnicas. Tim Auger, Director de Serviços da Zurich Global Corporate UK, diz que a sua própria experiência lhe ensinou a mesma coisa: "As ferramentas e as técnicas são óptimas e precisamos delas de facto, mas em termos de sucesso elas não são decisivas. O importante é a forma como você conduz o processo, como a sua equipa o conduz e como é que as pessoas se sentem com isso". Mas o que é exactamente essa "forma de pensar" que as pessoas devem adoptar? A análise de muitos trabalhos dentro do pensamento LEAN revela uma série de temas centrais, dois dos quais são extremamente relevantes em termos de sustentabilidade. Primeiro, é difícil encontrar observadores que discordem que as transformações em direcção ao LEAN devem sempre começar com os clientes. Segundo Brunt "o objectivo é fazer com que todas as acções que agregam valor acompanhem a procura dos clientes".Essa é uma das principais razões pela qual a Toyota se tornou na empresa mais bem-sucedida no que diz respeito à reposta às crescentes preocupações dos clientes acerca das emissões de CO2, com a sua tecnologia híbrida avançada. É também por isso que a Tesco foi capaz de redefinir o comércio local dos bairros com o seu novo conceito Fresh & Easy (Fresco & Fácil), que combina a excelência de uma nova cadeia de fornecimento comprimida (onde a produção de alimentos é feita no mesmo local da distribuição) com o conhecimento profundo dos padrões de compra dos seus clientes para oferecer localmente tudo o que os seus clientes precisam dentro da mesma base de custos do formato das grandes lojas fora do centro da cidade.

Por outras palavras, a capacidade da Tesco para sustentar mudanças está a ser definida pelo seu desejo de redesenhar completamente o seu modelo empresarial de acordo com as novas necessidades dos clientes.

Em segundo lugar, normalmente consideramos a maior conquista de Taiichi Ohno como sendo não apenas a

capacidade básica de produzir mais com menos dinheiro, mas de o fazer através da delegação e da maximização do potencial cognitivo das pessoas que se encontram na linha de frente da produção. Esse

princípio de "respeito pelas pessoas" é fundamental no sistema da Toyota, algo que pôde ser testemunhado por Bernadette Kenny através da sua experiência com a Mentalidade Simples no HMRC. "Esta tem sido uma longa jornada para nós relativamente à forma como nós, como líderes, temos de começar a comportar-nos de forma diferente", diz Kenny. "Tenho que ser vista como a mentora, conselheira e incentivadora das pessoas que estão na linha da frente porque eu pessoalmente não entendo o negócio de forma suficientemente detalhada para poder identificar qual a maneira mais adequada para o melhorar, mas eles sim. As pessoas que realmente entendem o meu negócio e a forma como este afecta os meus clientes são as pessoas que trabalham diariamente na linha da frente". "Dia após dia são eles que estão em contacto com o

cliente. Vêem as evidências de como o negócio afecta os clientes através de telefonemas e documentos que

recebem e a forma como as pessoas lidam com os seus deveres tributários. Eles entendem e eu não. Eles são os especialistas, não eu. O meu trabalho é fazer com que utilizem esse conhecimento e aprendizagem para desenvolver novas ideias". Já foram escritas várias teorias para tentar fazer com que esse tipo de mudança cultural floresça: gerar resultados a curto prazo que incentivem uma mudança maior, assegurar que a mudança está ancorada à cultura da organização, obter o comprometimento adequado dos gestores intermediários. No entanto, um elemento mais importante do que todos esses factores é o sentido preponderante de que não basta apenas pôr em prática processos para criar valor, ou mesmo contar com as pessoas certas para gerir o processo adequadamente. É também fundamental ter um verdadeiro objectivo a longo prazo, que deve ser definido pelo cliente.

PESSOAS E OBJETIVOS

Por definição, dado o seu objectivo de obter melhorias contínuas, a Mentalidade Simples não pode parar.

Quanto mais os seus praticantes "descobrem" mais têm a descobrir. Culturalmente isso pode ser difícil no local de trabalho, em todos os níveis da hierarquia, porque vai contra a natureza humana. As pessoas gostam de resultados e gostam de ter objectivos a serem alcançados. Precisam de um propósito que consigam compreender, mesmo que este propósito esteja num processo contínuo de evolução. A Toyota certamente tinha (e ainda tem) um objectivo. Este objectivo pode ter as suas origens em necessidades sociais e económicas específicas, mas fundamentalmente é definido de forma mais apropriada como sendo uma ambição para mudar a indústria como um todo. É possível vencer o desafio de manter o pensamento LEAN através da simples cópia da Toyota? Obviamente não é tão simples assim. Como diz Bernadette Kenny, o desafio de fazer as pessoas acreditar num objectivo será sempre substancial e deve ser individual a cada organização. No entanto, ela tem grandes esperanças para o futuro: "Na minha opinião, a sustentabilidade resultará do sucesso que você tiver no estabelecimento do compromisso dos funcionários na linha de frente do seu negócio. Se genuinamente acreditarem que essa é a coisa certa a fazer, se acreditarem lá no fundo que é o melhor para os clientes, se tiverem acesso às ferramentas e aos aspectos práticos, se tiverem a permissão e a segurança para acreditar que realmente estão autorizados a fazer as coisas, certamente responderão e agirão por você. Hoje em dia tenho escritórios onde converso com os gestores intermediários e júnior acerca da sustentabilidade desse modelo e eles dizem-me para deixar ficar assim. "Agora posso gerir o meu desempenho de uma forma que nunca pude antes. Não posso nem imaginar voltar à minha antiga forma de gestão". Kenny admite que não sabe se a sustentabilidade do seu programa de Mentalidade Simples será provada durante o seu tempo de trabalho na HMRC, mas se a história do LEAN e da Toyota nos ensinam alguma coisa é que gestores sénior precisam de ver para além das sua próprias funções, para além da própria duração da sua vida de trabalho, para que possam desenvolver um objectivo que seja realmente significativo para as pessoas, pois estas, no fim de contas, serão responsáveis para que isso aconteça. Tim Auger declara que a sua experiência com a Zurich no sector de seguros o ensinou exactamente a mesma coisa: "Um dos desafios de uma organização global são as mudanças relativamente às partes envolvidas no negócio. Os Directores Executivos vêm e vão, o que significa que conquistar consistência é um problema contínuo. O grande desafio é a forma como nós líderes reconhecemos o valor das actividades positivas que estão a acontecer no que diz respeito ao pensamento LEAN e como construímos em cima delas, em vez de implementar mudanças só pela mudança em si, para dar a impressão de que estamos a agregar valor. É preciso ser um grande líder para reconhecer um elemento positivo e manter-se fiel a ele em vez de o mudar". É possível que o objectivo não tenha que ser tão radical como fizeram a Toyota e a Tesco, trazendo mudanças para toda a indústria. No entanto, no mínimo, a adopção LEAN exige uma mudança na forma como os gestores pensam, com ênfase na saúde da organização a longo prazo, em vez de enfatizar os sintomas imediatos e óbvios do seu desempenho.